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中期経営計画の策定について

ベスト リライアブル・バンクへの挑戦 ステップ2

ベスト リライアブル・バンクへの挑戦 ステップ 2 ダイナミックな進化

〜真っ先に相談され、地域の発展に貢献するベスト リライアブル・バンクの実現を目指して〜

平成28年4月〜平成31年3月

中期経営計画の位置付け

本中期経営計画は、ビジョンである「真っ先に相談され、地域の発展に貢献するベスト リライアブル・バンク」の実現に向け、3つのステップを踏んで到達するためのセカンドステージと位置付けるものです。

中期経営計画の位置付け図

中期経営計画の全体像

 本中期経営計画では、ステークホルダー(地域、お客さま、株主さま、従業員)に対し当行が何を目指すべきかという基本戦略を軸に、今後 3 年間の戦略目標とねらいを定めたうえで、地域・お客さまに対しては、広域に展開する当行の特色を活かした独自の地域戦略を推し進めます。
 そして、礎となる人財の育成や、やりがいにつながる環境を整備するとともに、営業力強化と生産性向上に向けた体制を整備し、地域・お客さまの活力創出に向けた取り組みを加速させることで、財務力の向上を図ります。

(1)ステークホルダーを軸とした戦略の設定

[1]ステークホルダーに対する基本戦略と中期経営計画の戦略目標の設定

ビジョン ステーク
ホルダー
ビジョン達成に向けた
ステークホルダーごとの基本戦略
中期経営計画の戦略目標
真っ先に相談され、地域の発展に貢献するベスト リライアブル・バンクの実現 地域 ■「貢献価値の最大化」
地域社会の発展に積極的に参画・貢献する
◆高品質の金融サービス力の発揮
◆組織をダイナミックに進化させる
お客さま ■「取引価値の最大化」
お客さまのニーズに応え、お客さま本位の金融サービスを提供する
株主さま ■「投資価値の最大化」
持続的かつ安定的な利益を確保する
◆財務力の向上
従業員 ■「帰属価値の最大化」
一人ひとりが成長し、活躍できる環境を整備する
◆ヒトと意識をダイナミックに進化させる

[2]広域に展開する当行の特色を活かした独自の地域戦略の設定

  高知 徳島 瀬戸内・阪神・東京
戦略 リーダー戦略 チャレンジャー戦略 ニッチャー戦略
定義 地域経済を拡大させ、当行の発展につなげる 長期的観点に立った金融サービスで差別化を図り、シェアアップを図る 特定の地域・業務に経営資源を投入し、効率的に収益増加を図る

*瀬戸内=香川・愛媛・岡山・広島の全店舗

(2)体系図

体系図

主要戦略の概要

戦略目標I ヒトと意識をダイナミックに進化させる

戦略目標Iの全体像

「将来を担う人財の育成・開発」「組織活力の向上」「女性行員の活躍機会拡大」に取り組みます。

戦略目標Iの全体像図

戦略目標II 組織をダイナミックに進化させる

戦略目標IIの全体像

営業チャネルの改革、BPR戦略・ICT戦略、本部の営業店支援態勢の強化を通じて、営業力を強化し、高品質のサービス提供につなげます。

戦略目標IIの全体像図

戦略目標III 高品質の金融サービス力の発揮

1.ライフステージに応じたコンサルティング機能の発揮(法人取引基盤の拡大)

様々なライフステージにあるお客さまの事業内容や成長可能性を適切に評価(「事業性評価」)し、それを踏まえた解決策を検討・提案、資金ニーズへの取組みを含めた支援等を行うことでお客さまの成長・発展を促し、地域経済の発展に貢献します。

ライフステージに応じたコンサルティング機能の発揮(法人取引基盤の拡大)図

2.ライフステージに応じたコンサルティング機能の発揮(個人取引基盤の拡大)

お客さまのニーズに応える商品・サービスの充実やライフステージに応じた提案を行うことで、お客さまの豊かな生活を実現します。

ライフステージに応じたコンサルティング機能の発揮(個人取引基盤の拡大)図

3.地方創生への取組み加速

「地域金融機関の使命は、地域の発展に貢献し、地域とともに成長することにある」との考え方のもと、地方創生の取組みを加速させます。

地方創生への取組み加速図

数値目標(単体ベース)

項目 経営指針 目標

規模(31/3 末)

貸出金残高(末残) 1 兆 7,300 億円以上
預金等残高(末残) 2 兆 6,000 億円以上
個人預り資産残高(投信+生保) 2,600 億円以上
収益性(30/3 末)(※) 実質業務純益 77 億円以上
当期純利益 53 億円以上
ROE(株主資本ベース) 5.0%以上
健全性(31/3 末) 自己資本比率 9%台後半

※金利情勢を鑑み、収益性の指標については、単年度の目標とします。

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